去年興起的“餐飲零售化”、“零售餐飲化”，讓很多餐飲老板重新審視身邊的便利店們，便利店也開始出現(xiàn)在快餐品牌的競爭對手名單上。

　　7-11 作為便利店行業(yè)翹楚，成為很多餐飲老板的學(xué)習(xí)標的。

　　7-11 是個起源于美國的品牌，1973 年，伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，獲得日本經(jīng)營權(quán)，后來日本 7-11 收購了美國 7-11 。

　　當時大型商超風生水起，把小型便利店逼入絕境。伊藤洋華堂內(nèi)部幾乎沒人看好加盟便利店的模式，只有一個人力排眾議，最終說服董事會引進 7-11 。

　　這個人就是：鈴木敏文。

　　鈴木敏文結(jié)合 40 多年的零售經(jīng)驗，出版了兩本自述——《零售的哲學(xué)》《零售心理戰(zhàn)》，這兩本書為我們提供了“窺探” 7-11 經(jīng)營哲學(xué)的一個入口。

　　鈴木敏文：敢做和肯做

　　聊 7-11 的“經(jīng)營圣經(jīng)”前，我們先來聊聊 7-11 帝國締造者鈴木敏文，究竟是個什么樣的人?

　　鈴木敏文身上有一個很重要的特質(zhì)：敢做和肯做。

　　他過去對商品流通業(yè)沒什么興趣，也曾認為這項工作不適合自己。“誤打誤撞”進入這個行業(yè)后，他沒有退縮，在他的價值觀里，無論發(fā)生什么都要認真對待，這就是工作的真諦。

　　執(zhí)掌 7-11 時，他提出了很多大膽的想法并且不斷沖突阻礙，實現(xiàn)落地：成立戰(zhàn)后第一家新銀行，開創(chuàng)代收公共事業(yè)費服務(wù)，推出自有產(chǎn)品......

　　往前追溯，小時候的鈴木敏文性格內(nèi)向、膽小，課堂上老師提出問題，他明明知道答案，卻瞻前顧后，要等別人都舉手后才怯生生跟著舉手。他為了克服怯場的毛病，中學(xué)時參加學(xué)校辯論隊，練習(xí)口才。

　　他的職業(yè)生涯從 1956 年大學(xué)畢業(yè)加入東京出版販賣公司開始，30 歲左右加入伊藤洋華堂，后者是 7-11 事業(yè)的開始。

　　在東京出版販賣公司，他曾任職的崗位中，有兩個對他的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生很大影響。

7-11 創(chuàng)始人鈴木敏文

　　一個是在科學(xué)研究所擔任研究員，任務(wù)包括收集和分析各類出版物的數(shù)量，讀者需求等，他既需要做讀者訪談，又要整理數(shù)據(jù)，于是掌握了統(tǒng)計學(xué)和心理學(xué)。

　　他說，“在學(xué)習(xí)與實踐的過程中，我錘煉出一雙不會盲目輕信數(shù)據(jù)的眼睛，能在第一時間捕捉數(shù)據(jù)出現(xiàn)的細微變化，并深層次地思考變化的原因。”

　　從這里，我們可以隱隱看出后來 7-11 “單品管理”策略的影子，堅持重復(fù)“假設(shè)—執(zhí)行—驗證”的路徑。

一線員工也能參與訂貨

　　簡單來說，把門店訂貨權(quán)下放至一線員工，由他們預(yù)判第二天的商品銷售情況進行訂貨。進行單品管理時必須關(guān)注關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，比如旅游旺季增加飯團時也要增加飲料。

　　統(tǒng)計學(xué)背景也讓鈴木敏文對數(shù)據(jù)格外敏感，1982 年，7-11 成了日本第一家引進 POS 系統(tǒng)的公司。

　　另一個是在宣傳部擔任《新刊新聞》的編輯工作，同樣流露了他敢做和肯做的特性。《新刊新聞》以新書目錄為中心，工具屬性較重，鈴木敏文希望把它改編成充滿趣味性讀物，但上司不同意，反倒是隔壁企策部主任對這個想法感興趣，并代為傳達給社長，讓他獲得在董事會上介紹方案的機會。

　　作為方案提出者，鈴木敏文一個人承擔了包括策劃、編輯、撰稿等多項職責，《新·新刊新聞》得以問世。改版以后，雜志發(fā)行量從 5000 冊增至 13 萬冊。

　　做內(nèi)容的能力一直貫穿鈴木敏文的職業(yè)生涯。

　　《四季報》是 7-11 控股集團的季度宣傳刊物，他每次都會為這本刊物，訪談各行各業(yè)的著名人士，這個習(xí)慣延續(xù)了 20 多年，訪談嘉賓達 80 多人。

　　而《零售的哲學(xué)》《零售心理戰(zhàn)》等自述書籍，也是他內(nèi)容能力的驗證。

　　7-11 經(jīng)營哲學(xué)：

　　站在顧客角度，而不是替顧客著想

　　不論是《零售的哲學(xué)》還是《零售心理戰(zhàn)》，鈴木敏文都在一遍遍強調(diào)經(jīng)營方針：

　　靈活應(yīng)對變化，貫徹基本原則。

　　他說，不要為顧客著想，而是要站在顧客角度思考。

　　生活中我們常�？吹揭活惗巫樱�“有一種冷，叫媽媽覺得我冷”，這反映了一樣的道理，站在你的角度替對方著想和真正站在對方的角度來想，是不同的事。

　　舉個例子，某基金會曾經(jīng)為受虐兒童制作了一個公益廣告牌，這個廣告牌的秘密在于，不同角度看到的成像不同。

　　成人看到的是這樣的：

而身高 1.35m 以下的兒童看到的是這樣的：

　　試想，如果只是為對方著想，做了一個人人可見的廣告牌，那有暴力傾向的家長一定會變得警惕，不讓孩子接近。

　　回到 7-11，同樣一件商品，返利 5% 和返利 10% ，哪個對消費者更有吸引力?如果理性經(jīng)濟人來選擇，毫無疑問后者更有吸引力。

　　事實，卻不一定如此。因為這個假設(shè)，忽略掉了人性，并沒有站在消費者的角度思考。

　　1997 年，日本政府把消費稅稅率從 3% 調(diào)整至 5% 后，消費市場變得冷清。鈴木敏文提出開展“返還 5% 消費稅”的促銷活動，那時候即使為產(chǎn)品貼上 10% - 20% 的促銷標簽也無濟于事，但返稅活動卻得到消費者的熱烈支持，7-11 當年營業(yè)額同比上年增長了 60% 。

　　對消費者而言，生活籠罩在稅點增高的陰霾里，返稅活動正好為他們抵消了稅點增高帶來的支出，同時也照顧到了他們的情緒。

　　——如何才能做到站在消費者的角度思考?

　　鈴木敏文給出的答案很簡單：任何人離開工作，都是一名普通的消費者。只要回歸平常的生活，就不難領(lǐng)會消費者的內(nèi)心。

　　后記

　　《零售的哲學(xué)》《零售心理戰(zhàn)》的豆瓣評分分別是：8.1 和 7.6 。

　　它們講了同一件事：7-11 創(chuàng)始人鈴木敏文對商業(yè)的思考，對“便利店”的底層理解和戰(zhàn)略決策。兩本書的內(nèi)容互為補充，也難免有重合。

7-11創(chuàng)始人的自述書籍

　　從《零售的哲學(xué)》的序里開始，鈴木敏文就在強調(diào)，”讀懂世間的變化“的重要性，他看來，7-11 所處的是一個專門應(yīng)對變化的行業(yè)，讀懂變化并做出恰當?shù)姆磻?yīng)至關(guān)重要。

　　背后所指是問題意識和思維力，前者指能經(jīng)常主動研究現(xiàn)行的工作模式是不是處于最優(yōu)的狀態(tài)，后者代表了深層次挖掘事物本質(zhì)的能力。

　　這兩本書提供了認識 7-11 的另一個角度——經(jīng)營者角色，我來拋磚引玉，提供 3 條閱讀線索：

　　一、時代背景

　　都說時勢造英雄，一家企業(yè)的成長一定要放在一定的歷史背景中。

　　從伊藤洋華堂引進 7-11 ，到 7-11 的每次經(jīng)營決策，比如推出 PB(Private Brand，自有品牌)產(chǎn)品，在 PB 產(chǎn)品中體現(xiàn)廠家信息等，為何會發(fā)生這些變化?時代背景中有答案。

　　二、決策者

　　鈴木敏文是一個什么樣的人，他的性格、價值觀、習(xí)慣......

　　三、公司和行業(yè)

　　7-11 的經(jīng)營方針是，靈活應(yīng)對變化，貫徹基本原則。鈴木敏文用了很多案例詮釋他對這句話的理解，包括 7-11 為什么要成立銀行，為什么采取密集開店策略等等。

　　我們也可以從中窺探，他對 7-11 的定位，對行業(yè)的理解。
  來源：網(wǎng)絡(luò)